居芜痕

第八部分  领导理论

一、领导素质理论

（一）领导素质的含义：一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征[1]领导者的个人素质对领导活动的有效性至关重要。

（二）我国古代关于领导素质的观点

1.《孙子兵法》有关领导素质的论述

孙武把对将领的基本素质要求归纳为：“将者，智、信、仁、勇、严也。”[2]所谓“将”，就是反映将帅的智谋、才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、威严等，只有具备了这些素质，才能成为大将。其中，孙武把“智”放在第一位。

2.荀子关于领导者素养的论述

荀子根据领导者的不同层次分别作了论述，主要可分为君的素养和臣的素养两个方面。

（1）君的素养[3]。在荀子看来，一个合格的君主必须具备遵礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏和谦庆恭信等方面的素养。

（2）臣的素养[4]。臣处于君之下，民之上，是交通君和民的中间环节。提出了作为人臣应该具备忠顺、从道、智慧正等方面的素养。

3．韩非关于领导者决策素质的论述

韩非有关决策的思想集中表现为：（1）利大害小原则；（2）臣议君裁办法；（3）“讽定而怒”的实施要求[5]。

（三）我国现代关于领导素质的观点

企业家能力主要包括：

（1）决策能力。企业家的决策能力就构成了企业家的核心能力。企业家的决策能力集中体现在企业家的战略决策能力上，即企业在对企业外部经营环境和内部经营能力进行周密细致的调查和准确而有预见性分析的基础上确定企业发展目标，选择经营方针和制定经营策略的能力。

（2）组织能力。是指企业家设计组织结构、配备组织成员以及确定组织规范的能力。

（3）协调能力。是指企业家的正确处理企业内部和外部各方面关系，解决各方面矛盾的能力。从企业内部外来说，企业家的协调能力，就是指导企业中所有部门，所有的成员的行为都统一到企业的总体目标上来，保证各个部门、各类人员的活动，在时间、空间和质量上达到和谐统一。从企业与外部环境的关系来说，企业家的协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众以及协作之间的关系，尽可能地为企业创造有利的外部条件，避免或减少各种不利因素的影响，以争取建立一个有效的外部支持系统。

（4）创新能力。这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。提高竞争力的关键在于发挥企业家的创新能力。

（5）激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。

（6）应变能力。是指企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式，以适应发生变化的环境的能力。

（7）社交能力。我们把企业家的综合素质概括为：

当代企业家素质应该从政治、思想、道德、知识、能力、身体与心理上综合分析！

（四）国外有关领导素质的观点：

1、传统素质理论

领导者的特征是生而具有的。研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特征范围广泛，是个重要的进步，事实是，天生不具备领导品质的人， 在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成一名有效的领导者。

2、  现代素质理论

研究主要表现在两个方面：一是识人 方面，用心理测量对领导者的个性进行测试，并进行咨询矫正，一是育人方面，适应现代组织的特点要求，提出不同组织领导者应该具备的能力、品质标准，并通过职业培训发展。

两种理论相比，后者比前者更有科学理论基础

领导者素质理论的缺陷：孤立地研究领导者个人素质，忽视了被领导者和环境对领导有效性的影响。

美国学者的领导素质观，强调两点：一是实际能力，二是创业精神

德鲁克认为，领导者的素质是后天的习惯，是一种务实的结合。有效的管理者都具有五个方面的共同点：

第一，善于处理和利用自己时间；

第二，注重贡献，确定自己的努力方向；

第三，善于发现和用人之所长；

第四，能分清工作的主次（抓大事，放小事）；

第五，能做有效的决策。

3、日本企业界对领导素质的认识

日本的管理思想源于中国的儒学在企业管理实践中形成了独特的领导素质标准，这种标准既体现在能力品质方面，又注重气质性格的作用。

日本企业界提出企业家必须具备十项品德和十项能力。十项品德是：有使命感、责任感、信赖性、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气；十项能力是：有思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性的能力。

美国和日本的比较:美国由于在地理环境、文化传统和社会机制诸方面与日本差异很大，更突出精英的作用，强调领导者个人的素质。

二、领导行为理论

（一）领导行为二元四分论
1、把领导行为归纳为二个变量（维度）：即（1）以工作任务为中心，关心工作，健全规章制度照章办事；（2）以人为中心，关心人，协商办事。
2、把领导行为方式分四种类型，亥俄州立大学的研究：（1）低规章、低协商；（2）低规章高协商；（3）高规章高协商；（4）高规章低协商。

（二）领导行为方格论

任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，即以工作为导向和以人为导向。
布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。评价领导者时，按照其两方面的行为，寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型。其中有五种典型的领导行为类型。
1、1—1型，“贫乏式管理”。
2、1—9型，“乡村俱乐部式管理”。
3、9—1型，“任务式管理”。
4、5—5型，“中间型管理”。
5、9—9型，“团队式管理”。
   （三）领导作风论
    密执安大学的研究将领导作风分为：1、集权领导2、民主型领导3、放任型领导，并评价应用：
  1、集权型领导方式的主要特征
（1）独揽决策权。
（2）单纯命令主义。
（3）个人我办一切管理权。
   2、民主型领导方式的特征
（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。
（2）在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。
（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择依据客观标准奖惩工作人员，但以表扬和鼓励为主。
（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重它们的人格和权益。
  3、放任型领导方式表现出以下特点：
（1）决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。
（2）在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。
（3）余种需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。
（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何主人或指示，也不实行奖惩。

4、应用：集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。
民主型领导艺术，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。
放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。

（四）权变论的概念与权变因素分析

没有一种能适应任何的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。
权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：
1、领导者自身的特点；
2、被领导者的特点；
3、领导的情景。
   权变理论的核心思想就是明确指出：没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。

（五）费德勒的权变领导论

费德勒（F.Fiedler）经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。
   1、基本原理

 权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内却无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。

该理论强调领导者对情境的适应能力，提出领导者效果的好坏取决于三个条件：

（１）   领导者与被领导者的关系。
（2）任务的结构。
（3）职位的权利

2、测定领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC量表

费德勒的研究开始于LPC量表。所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表，即，“最不受欢迎的同事”问卷。体现了工作关系导向和人际关系导向两个维度。高LPC得分者是人际关系导向的领导者，低LPC得分者是工作关系导向的领导者。
3、情景因素与领导行为方式的配合关系
费德勒通过对1200个群体的调查分析，得出以下两个结论
（1）在团体情况极有利和极不利的情况下，人物导向性是有效的领导类型，效果较好。
（2）在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。
所以，如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作认为为中心的领导者，反之，应选择一关系人为中心的领导者。   

（六）途径—目标理论
1、理论和指导原则：途径—目标理论是由加拿大多分伦多大学教授埃文斯大于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年给予补充和发展而形成的，是近年来国外颇受重视的理论。
途径—目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
2、途径—目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该作到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。

3、领导行为方式的选择
（1）指令型领导。
（２）支持性领导。
（３）参与性领导
（４）成就型领导

（七）领导生命周期论

1、内容

领导生命周期理论也叫领导行为权变理论，是俄亥俄州大学卡门首先提出，由何塞和布兰卡特发展。他们认为，领导方式的选择取决于工作中被领导者的工作成熟度，领导要根据被领导群体工作成熟度的变化来调整和改变领导方式，以达到较好的管理绩效水平。这一理论指出，有效领导者所采取的领导方式和被领导者的成熟度有关，强调领导者行为和被领导者的特点要匹配。关于领导行为适用的是领导四分图，关于被领导者的特点主要考虑的是成熟度，将这两方面结合起来，形成一个三维模式。如图所示。（P272，运用图示说明四个象限的含义）
2、应用：

随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟和高度成熟，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进入更高层次。

强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的影响，在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度来选择领导方式，提高管理绩效水平。
（八）领导有效性评价

领导的有效性评价要考虑两方面：

1、领导的评价体系。

（1）领导有效性评价的理论依据。

一、权变理论是领导有效性评价的核心

二、从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。

三、应用领导行为理论对领导类型、方式进行评价

（2）评价的主要方面。

一、领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，这些评价都可以规定出硬性的指标。

二、领导功能的组织评价。领导是组织行为管理的核心，领导的最终目的是完成组织的绩效目标。评价的目的是为了更好地从组织的宏观角度控制和指导领导行为。

2、影响领导效能的因素：

（1）领导者自身的因素：包括领导者的基本素质、能力和知识水平，行为方式和工作类型，权力基础，领导群体的特征、年龄结构和构成；

（2）被领导者方面的因素：包括被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织构成和规模，群体和组织的历史状况、运行知识，组织成员的动机、需求和期望水平，成员的一般心理状况和个性特征

（3）领导环境方面的因素：包括组织与周围环境的关系，组织的人际关系和工作关系，组织、群体、个人和领导间的合作程度，管理决策系统的执行情况，组织激励系统和领导的激励水平，组织的结构设计、变革和发展状况。

第七部分  领导

一、领导

（一）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这函数关系用公式表示为：

领导=f（领导者，被领导者，情景因素）

（二）领导者的含义：

领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素。

领导者的作用：一是采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作,并引导他们的行为沿着组织目标前进；二是协调群体内成员之间保持和谐的关系。要实现这两个功能，必须具备两个先决条件：一是领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段；二是领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。

（三）正式领导与非正式领导：

正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。

非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要。

（四）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法

从正式领导者和非正式领导者的关系中可以看出，一个有效的领导者，既要是正式的领导者，在组织结构中拥有法定的职位和权力，也要能对组织成员产生现实的由人格魅力带来的影响力，具有较高的被组织内部成员所接受的感情。

大多数组织中的领导者并没有集正式领导者如何对待非正式领导者的关系。

正式领导者应借助于正式领导者的组织中具有实际影响力，为实现组织目标服务。如非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。

二、领导的特点

（一）示范性

（二）激励性：领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。可以激发每个人的积极性和创造性。

（三）互动性：领导者的工作在影响下属行为的同时，也必须不同程度地受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”。

（四）环境适应性：领导行为发生的环境是一个受时间、空间限制而又具有成就导向的复杂的组织环境。领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。

三、领导的功能

（一）创新功能

（1）组织领导方式的创新。便于知识迅速传播、共享和创新的网状组织结构富有弹性和灵活性，有利于组织对市场变化作出迅速反应，也有利于提高组织绩效，是组织结构变革的方向。

（2）组织成员的创新活动。有效的领导要求组织的领导层重视对被领导者的精神激励，重视知识的共享和创新，引导组织成员积极从事创新活动，搞好研究开发，把知识共享和创新视为组织赢得竞争优势的支柱。

（二）激励功能

激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。

（三）组织功能

它要求领导者作到：（1）根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；（2）为实现组织的目标和决策，合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；（3）建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。

（四）沟通协调功能

（1）组织目标要靠人来实现，而组织中人们对目标的理解，对技术的掌握，对客观环境的认识，以及组织成员个人的知识、能力、信念等都存在着差异，从而在各自工作中自觉不自觉地会采用不同方法，用不同标准进行评价，这理所当然地存在沟通协调问题。

（2）员工的有效行为总是与他们本身的需求结构、认识结构=技术能力构成以及组织内部的人际关系、规章制度、领导方式和个人地位密切地联系着，而这一切都要求组织有一个良好的组织心理环境。领导的作用就在于建立有效的信息沟通渠道，引导组织中折全体人员有效地俯组织目标。

（五）服务功能

服务是权责统一的基础，它包括：（1）工作服务。领导者要改善员工工作的环境，（2）心理咨询服务。领导应采取适应的方法，帮助员工，解决心理上的问题。（3）信息服务。在信息的利用上，必须把信息与信息，信息与人，信息与传递过程联系起来。

四、权力和威信

（一）概念：

领导的权威是有效领导的基础。权威即权力加上威信。

权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。

威信是要靠领导者的主观努力取得的。

权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。

（二）权力的作用：

（1）权力的影响作用。作用权力的目的是为了影响、控制或改变他的行为。

（2）权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有积极和消极的影响。

（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。

（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。

（三）权力的性质：

（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。

（2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。

（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。

（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。

（四）权力的构成

(1)资源控制权。控制权包括人力、财力、物力等资源的分配，包括决策权、人事权、指挥权、财务审批权、物资分配权等。

（2）奖惩权。奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手段。

（3）专长权。专长权来自下级对上级的信任和尊敬，即下级相信领导者具有他们所需要的智慧和品质，具有某种专门的知识、技能和专长，能为他们的工作指明方向，实现组织和个人的共同愿望和利益。专长权力使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。

（五）领导权力形成的机制：领导权力来源于以下几个方面：

（1）传统因素。是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。

（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力领导者具有强制下属人员的力量，职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的。

（3）资历因素。资历就是领导者的资格和经历，当资格和经历能够增强领导者的影响力时，就形成资历因素。

（六）领导权力的分配

领导权力的分配是指领导权力分配的形式和方法。有两种基本的分配方式：（1）确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；（2）划分专业、部分，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。

分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。

领导权分配在领导活动中具有现实意义：（）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。

授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：一是可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能；二是可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源。三是可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。

（七）领导权力的运作

(1)正确动用权力性影响力。

动用法定权力要做到：一是审慎用权。

（2）正确动用非权力性影响力。各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。

领导权的监督

没有监督的权力必然导致腐败，必然导致效率低下。单向走向的权力结构必须造成权力和责任分离，即有权的不符责任，负责的没有权力，这当然是极不合理的。

（八）威信的特点与作用

威信是领导者在被领导者以上中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、依赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、迫随、仿效的精神感召力。特点是：

（1）内在性。

（2）持久性。

作用是

（1）决定领导者影响力的强弱。如果一个管理者的威信高，那么，他运用权力的效果就好，权力的作用则会得到充分的发挥。

（2）提高领导效能的重要条件。在实现组织目标的过程中，领导者的威信起着巨大的激励作用。

（3）有利于推进组织改革。威信高的领导者，其改革主张容易被下级理解和接受。

（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。

（5）有利于吸引人才。

（九）提高领导威信的方法

威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。

（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。

（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。

（3）工作实绩。

（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性。

五、领导的行为

（一）有效领导行为的含义

有效领导行为，是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。

（二）提高有效领导行为的步骤

1、计划

计划包括制定一个行动方案来实现一个期望目标，选择行动方案是一个行动过程。计划的核心就是决策，即选择行动方案。

2、委派

委派就是把计划的实施工作分配给下级。委派要根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择，

配备合适的人员去充实组织中的各项职务，并根据分配给下级的任务和责任，进行适当而必要的授权，其目的是保证计划活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

委派要解决两个问题。（1）“谁去做”。（2）“怎样做”。

3、贯彻

贯彻是实施计划的过程。

贯彻是计划的行为阶段，必须对计划任务从空间上和时间上分解落实，并在此基础上建立明确的责任制和考评奖惩制度，同时搞好组织文化建设和资源合理配置，促进每个人按照有关规定和责任完成工作任务，以确保计划的顺利实施。

为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机制：（1）根据计划要求合理划分部门和层次；（2）在计划目标一致的前提下进行利益协调；（3）合理授权，使下级能最有效地解决计划实施中的各项问题；（4）进行必要的指导和监督。

贯彻主要是执行者的自我控制，贯彻过程中还要根据执行者的反映对计划进行必要的调整。

4、评价

评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。良好的评价管理是有效落实计划的基本要求。一方面，知道领导者如何计划、组织、用人、领导、控制以及做的好坏，是保证那些占据领导职位的人员切实地进行有效领导的真正和惟一的途径；另一方面，通过评价体系，可以了解员工落实计划的情况，以及一个人在现有的工作岗位上干得如何，他具有多大的潜能来从事负有更高的职责的工作等信息。

评价是实现组织目标的重要工具，一个准确的评价有利于消除对工作职责和目标、以及对工作的不同方面的相对重要性的任何误解。评价还有利于将组织要求和个人需求结合起来。

5、奖惩就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。奖励有利于协调个人与组织目标之间的关系，增加员工目标行为的频率。

奖惩手段的运用，一是有利于增加驱动力，即影响个体向特定组织目标发展的力量；二是有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动力的力量。要想提高领导有效性，后者比前者尤为重要。

奖惩的原则是，凡是直接对实现组织目标作出贡献的人或事，必须给予肯定和奖励。

（三）评价领导绩效的标准

1.工作的效率

效率是指资源的有效配置，即各种资源或投入恰当结合的程度。

组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。

2.工作的效益

效益是收益与投入费用比之比，是实践活动的审美观结果，而领导有效性是效益的深刻内涵。效益有经济效益和社会效益之分。

3.人员的满意度

满意度是指，员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距[1]。人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准是因为：（1）它是与绩效有关的重要因素；（2）组织行为学家的价值偏爱。

4.人员的流向

人员的流向是指员工流动的去向，包括进入或退出一个组织。

跳槽的高低可以衡量领导绩效的好差。

5.出勤率

员工的出勤率对组织的生产率有重要影响。

第六部分  群体中的人际关系与群间互动

一、人际关系

（一）含义与性质：我们把人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系叫做人际关系。人际关系是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等等关系。其中经济生产关系是最重要、最基本的关系。作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。重要特点在于它是以人们的直接的感情的相互作用为基础而产生和形成的。

（二）作用

首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。

1、人际关系影响工作绩效和员工的满意度。

2、人际关系影响员工的身心健康。

3、人际关系影响员工的自我发展和自我完善。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，加速员工的自我发展与自我完善。

（三）三种不同的人际需要

1、包容的需求。

具有这种需求的人希望与别人来往、结交，想与别人建立并维持和谐的人际关系。以此行为动机而产生的与人交往的特征是交往、沟通、融洽、参与、出席等。与此相反的特点为孤立、退缩、疏远、排斥、忽视等。

2、控制的需求

在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是运用权力、权威、超越、影响、控制、支配、指挥他人等。与此相反的特点是抗拒权威、忽视秩序、受人支配、被动顺从、追随他人等。

3、感情的需求

在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望，其行为特征是喜爱、亲密、同情、友善、热心、照顾等。与此相反的特点为憎恨、厌恶、敌意、冷淡等。

（四）基本的人际反应特质：

依据以上三种需要有六种基本反应特质，行为表现方式可分为主动表现型和被动期待型。（见书P179图）

（五）评述社会交换理论

社会交换论是属于行为主义和新行为主义学派之中的，在刺激和反应之间重视人自身的认知的一种理论。这个理论认为：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。

社会交换理论首先是由霍曼斯提出来的。而且诸如赞许或者声望、符号之类的非物质商品的交换。交换论的原则就是以最小的代价换取最多的报酬。一个人能否把同另一个人的交往继续下去，主要是由报酬减去成本是正或负及其数量多少而定的。

（六）影响人际吸引的因素：

1、个人因素（一）容貌：容貌、体态和仪表是影响人际吸引的因素。容貌外表包括服装、体态，但主要的是面孔。容貌仪表作为影响人际吸引的条件是通过视觉而发挥作用的。（二）个性特点：热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。热情的主要表现是对人、对事采取称赞、欣赏和支持的态度。能力、智慧也是影响吸引力的重要品质。小的差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应”。

2、交往因素（一）邻近：时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而形成友谊。（二）相似：人们之间在理想、信念、价值观和态度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。一个组织的价值观念和目标追求之所以重要，是因为至少它是吸引和团结员工、提高组织吸引力的重要力量，这也可以说明为什么越是强调企业文化建设的公司，其凝聚力越高，绩效越好。态度的相似、一致就具有强化作用。每一个人都希望自己对人对事所持的态度是正确的。别人所发表的同他的态度相似的、一致的意见，不仅是对他的观点的支持，而且是对他的观点的正确性的一种证实。这种相似的、一致的意见能够增加他的安全感、增强他的自信心，是令人愉快的。按照认知论来说，人们是把类似的东西当作同一体而认知的。一个人会把另一个同自己持相同态度的人视为一体。在通常情况下，人们对自己总是具有好感的，如此一来，被视为一体的他人，就成了自己所喜欢的人了。（三）互惠：互惠说的是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们的人。喜欢的互惠是极其重要的，可以说决定一个人是否喜欢另一个人的最强而有力的因素就是另一个人是否喜欢他。

一、人际关系的社会测量

（一）社会测量

美国社会心理学家莫里诺1934年在其所著《谁将生存》一书中提出来的。社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望，自由选择的或劳动的或游戏的伙伴。选择的方式通常都是书面回答问题（问卷）。测量标准有强有弱。强弱不同的标准测出的结果其意义也不同。

在分析、统计测量所得材料的基础上，可以绘制人际关系图。倘若小群体规模很小人数很小，那就可以绘成链形图、三角形或星形图。倘若小群体规模较大，通过社会测量法获得的资料绘制的人际关系图，不仅能够迅速、准确地了解每个成员在群体中的地位，他受到其他成员喜欢、冷淡或排斥的情况，即能够客观地查明成员之间感情上远近疏密的关系，而且能够“拍出”群体在结构方面的“照片”，即能够查明群体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。

公式是：

其中Σ为总加符号； 表示其他成员对成员i正选择， 表示其他成员对成员i的负选择，N表示群体总人数。S_i值越大说明成员i的人缘越好。

（二）关系分析

社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断，具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。

研究结果表明：（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢程度方面，是比较准确的。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。

（三）参照测量

谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测量方法也是社会测量的一种变式。

参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的几份，要求每人写出“我第一希望看的评价”、“第二希望看的……”

参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展，还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。

三、竞争与合作

（一）合作的概念

所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。一般来说，合作有两种形式，多个人合作完成一件事，这叫分工；几个人相互补充，共同完成一项活动，这叫互助。

（二）竞争的概念

所谓竞争，是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。通常，这种活动趋向于损害其他人的收益。竞争的特点在于，个人在竭力实现自己目标的同时，力图阻止而不是支持别人接近目标。

在人们的相互作用中，属于合作一类的行为还有顺应、协调、联合等；属于竞争一类的行为还有冲突、反对、分裂等。合作与竞争是人们彼此间相互作用的多种形式之中的两种基本形式。

（三）竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系

人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。

人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：

第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。

第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出合作行为。

第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。

心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。

 （四）影响合作与竞争的因素

1、动机

一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人。在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。

任何对于别人究竟是合作或是竞争，都不完全是由他自己的动机特点所决定的。

通常，在互不了解的人们之间，正确认识对方的意图并不容易，特别是在缺乏信息沟通的条件下就更是如此。如果一个人的经验中认为“一般人都是具有竞争倾向的”，他就容易把交往的对象判断成是要竞争的，反之亦然。

2、威胁

威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。

威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有发生。事实上，双方都没有威胁手段，比一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大；一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现“合作”。

3、信息沟通

交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会，增加相互信任。如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。互不沟通的结果是导致双方更加不信任，更容易产生误解。因此，信息的沟通和交流，是增强合作的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。

4、个性特征

一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。

在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人合作。

能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成的团队里，更容易产生合作和友好的行为。

5、组织文化

组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。

五、群体间互动行为

（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。

群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。

（二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。

（三）影响群体间互动的因素

成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。

1、相互依赖性

相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。

当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。

在顺利式相互依赖关系中，如果提供投入的群体不能够正常完成工作，那么依赖于第一方的群体就会受到严重影响。

互惠式相互依赖关系最为复杂。在这里，群体之间交换他们的投入和产出。他们之间存在着高度的相互依赖关系。这种高度的相互依赖性可以转化为更多的相互作用和更高的协作要求。

2、任务不确定性

大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。

任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低不确定性的任务则是规范化的。另外，从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多相互作用。相反，从事高不确定性工作的群体要对自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好的信息。

3、时间与目标取向

研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。

管理者过去往往把固定的任务分配给固定的功能群体，并给这些群体设置具体的目标。然后，由拥有必要的背景和技能的群体成员来完成任务，帮助群体达到目标。任务的分工以及专业人员的聘用使得群体内的协作活动十分容易，但同时也增加了群体之间相互协作的难度。

（四）管理群体间互动的方法和运用

1、规则与程序

在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。主要缺点是，只有当人们事先预期到群体间的活动，并充分认识到建构的规则和程序确实能处理他们的问题，它才能工作良好。在动荡和变革条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体之间的有效协作。

2、层次等级

如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题。从而获得协作关系。这种方法的最大局限在于，它增加了上级主管花费的时间。

3、计划

连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。当工作团队没有清晰界定的目标时，或群体之间密切联系在一起时，靠计划作为协作手段起不了什么作用。

4、联系员角色

联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。这种协作机制的最大局限性是，在处理相互作用群众之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其在大型群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。

5、特别工作组

特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门。

6、工作团队

当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题。此时，前面的各种协作手段就显得力不从心了。如果在决策方面需要的时间很长，沟通的范围又很广时，高层管理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。它们常常是针对那些经常发生的问题设计的，团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。当团队的任务完成时，每一个成员又可以用全部时间处理他的职能部门的工作。

7、综合部门

当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。它们是永久性的部门，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成。这种永久性的群体维持起来代价很高，但是，当组织中很多群体的目标相互冲突时，非常规的问题很多时，以及群体间的决策对组织的总体运行有着相当大的影响时，应该使用这种方法。

六、群体间冲突

（一）冲突的含义：（1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。

冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

它描述了相互使用变成相互冲突时，所出现的各种活动。它可以涵盖所有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。

人际关系学派的观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

（二）功能正常与功能失调的冲突

相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。

区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。

（三）冲突的过程

我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调，认知与个性化，行为意向，行为及结果。

阶段1：潜在的对立或失调

冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。它们是冲突产生的必要条件。概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。

1、沟通：认为沟通不良是冲突的原因。

语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的噪音，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。研究表明，不同的培训的方面、知觉的选择性、缺乏有关他人的必要信息这些方面会产生语义理解方面的困难。沟通过少或过多都会增加冲突的潜在可能性。当沟通达到一定程度时，效果是最佳的，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突潜在的可能性。另外，沟通通道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的通道中的沟通偏差都提供了冲突产生的潜在可能性。

2、结构

结构概念包括了这样一些变量：（1）规模，（2）分配给群体成员的任务的专门化程度，（3）管辖范围的清晰度，（4）员工与目标之间的匹配性，（5）领导风格，（6）奖励系统，（7）群体间相互依赖的程度。

群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。另外，有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。

由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性越大。管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。

组织内不同群体有着不同目标。群体之间目标折差异是冲突的主要原因之一。当组织中不同群体追求的目标不同时，从而增加了冲突出现的可能性。

领导风格也起到一定影响，通过严密监督来控制员工行为的领导风格增加了冲突的潜在可能性，过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。研究表明，参与风格与冲突之间成高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见。如果一个人获得的利益是以另一个丧失利益为代价的，这种报酬系统也会产生冲突。

3、个人因素

最后一类潜在的冲突源是个人因素。这之中包括个人的价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。

价值观系统的差异是导致冲突的一个重要原因。

阶段2：认知和个性化

只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。

一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。认识到冲突并不意味着它就个性化了。在情感水平上，当个体有了情感上的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。

这里有两点需要记住：第一点，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办法。可见，冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各种可能办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单处理问题，降低了信任感，对方的行为也会作出消极的解释。相反，积极情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办法也具有创新性。

阶段3：行为意向

行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。

你只有判断出一个人的行为意向之后，才能知道他会作出什么行为。很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此一个人的行为并不能准确反应它的行为意向。

根据两个维度，其一是合作性，其二是自我肯定性。确定出了五种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），合作（自我肯定且合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。

1、竞争

竞争指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。

2、协作

协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。

3、回避

回避指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。

4、迁就

如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置上。迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。

5、折衷

当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。在折衷中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。行为意向为冲突情境中的各方提供了总体的行为指南。它界定了各方的目标，但人们的行为意向并不是固定不变的。具体而言，在上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个人的智力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测到人们的行为意向。

阶段4：行为

行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度

冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为偏离原本的意图。

阶段5：结果

冲突双方之间的活动—反应相互作用导致了最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调，即冲突阻碍了群体的工作绩效。

1、功能正常的结果

冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综述有关这方面的研究证据。

重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许群体以消极的，不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应力。

2、功能失调的结果

冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成品之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。

群体任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高。对于那些需要用创新方法处理问题的群体来说，比那些从事高度常规化工作的群体会从冲突中得到更大益处。

（四）激发功能正常的冲突

激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。形成了所谓的“报喜不报忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不表达出来。

这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球经济竞争中却是绝对不可行。

对持不同意见的人进行奖励，使他们的想法最后未被管理层采纳。

他要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了生机与活力。

功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。

冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。

（五）处理冲突的策略：

A运用竞争

竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。蛤在下列情况下，这种策略是有效的：（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。